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29.6.12
Lo público y lo privado, grandes aliados para el desarrollo cultural de las naciones
Compartimos artículo publicado en CAMBRAS (Revista de la Cámara de Comercio Argentina Brasil, Buenos Aires, junio 2012)
Lo público y lo privado, grandes aliados para el desarrollo cultural de las naciones
Por Arq. Laura Kulfas, Directora de Desarrollo Institucional, Complejo Teatral de Buenos Aires
Argentina y Brasil poseen un vasto patrimonio artístico y cultural, marcado por la historia, el talento, la creatividad, la libre expresión de las ideas y la pluralidad. Pero esta diversidad en la oferta cultural no siempre es accesible de manera democrática a todos los sectores de la sociedad, lo que representa uno de los mayores desafíos enfrentados por los proyectos culturales de todo tipo en ambos países. Es por eso que, en afinidad con el artículo XXVII* de la Declaración Universal de Derechos Humanos, y con el artículo XV** del Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, aprobados por las Naciones Unidas, la valoración de la actividad cultural como elemento formador de ciudadanía y como elemento clave en la identidad de los pueblos ha sido entendida y fomentada desde los estados a través de diversas leyes de incentivos fiscales. El sector privado también ha descubierto los beneficios de aliarse a instituciones y proyectos culturales, independientemente de estos incentivos.
Brasil es un gran ejemplo, desde hace varios años, gracias al desarrollo y aplicación de un sistema de incentivos culturales, a través de la Ley Rouanet, según la cual existen estímulos otorgados por tres niveles de gobierno (el federal, el provincial y el municipal). Si bien existen críticas desde algunos sectores de la producción cultural sobre su funcionamiento, el sistema está bajo constante revisión y, de hecho, se han realizado varias modificaciones a la legislación a través de los años.
En la Argentina, la ciudad de Buenos Aires es la única jurisdicción en todo el país que posee una ley de incentivos a la actividad cultural, a través de la Ley Nº 2.264 (Régimen de Promoción Cultural, conocida también como la “Ley de Mecenazgo”). A través de este régimen, los contribuyentes que deben tributar el impuesto sobre los Ingresos Brutos pueden consignar parte del pago del mismo al apoyo de proyectos culturales que sean de su interés. Este mecanismo permite que compañías (desde las más importantes hasta las pequeñas y medianas empresas) de la ciudad de Buenos Aires puedan destinar -de modo directo- parte de lo que pagan en impuestos a proyectos culturales que hayan sido declarados de interés por el Consejo de Promoción Cultural y aprobados por el Ministerio de Cultura de la ciudad.
Además del apoyo a la actividad cultural a través de esta modalidad, en los últimos años ha venido creciendo de modo importante la cantidad de alianzas realizadas entre el sector privado y las organizaciones culturales, públicas y privadas.
El ámbito privado ha descubierto que, a través de su asociación a organizaciones culturales, puede acercarse de forma positiva a sus diferentes públicos (consumidores, staff, accionistas, proveedores, etc.) no sólo en el marco de sus programas de Responsabilidad Social Empresaria, sino también en un contexto económico que le redundará en una variada gama de beneficios. Entre éstos, podemos mencionar algunos, como el incremento en reputación de marca, posicionamiento de mercado y branding, la posibilidad de realizar eventos en entornos especiales, el desarrollo de beneficios especiales para clientes, proveedores y personal, y sobre todo, la percepción de imagen asociada a un compromiso duradero y sustentable con la comunidad.
Este trabajo conjunto entre el sector privado y las organizaciones culturales - en particular las instituciones públicas, como la red de Museos y de Bibliotecas de la ciudad, o el Complejo Teatral de Buenos Aires (que reúne las salas teatrales oficiales de la ciudad, incluyendo el emblemático Teatro San Martín), por mencionar algunos ejemplos - ha dado sobradas pruebas de que los beneficios obtenidos alcanzan a todos: A las instituciones públicas que acceden a diferentes bienes y servicios que son derivados exclusivamente al mantenimiento de su patrimonio y a programas y acciones directamente relacionados con su misión cultural; y a los auspiciantes que verifican un aumento en reconocimiento de su marca y que logran contacto directo con públicos target en un marco de excelente predisposición. Y sobretodo, a la comunidad, que ve incrementado su acceso a actividades, productos y servicios culturales de calidad.
Argentina y Brasil cuentan con una fuente inagotable de activos artísticos y culturales que son, sin dudas, potentes motores para el desarrollo de ambos países. La actividad cultural, además de generar empleos e ingresos económicos más que considerables (en algunas naciones representa hasta el 10% de su Producto Bruto Interno) está marcada por el entusiasmo, la pasión, la originalidad, y la búsqueda constante de la excelencia. Esta capacidad para estimular a otros hace que, en un mundo en permanente crisis, cada vez más globalizado, interconectado, y con patrones de consumo que se modifican a gran velocidad, la actividad cultural sea clave para que nos expresemos y atrevamos a seguir soñando con un mundo mejor.
* “Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y en los beneficios que de él resulten”.
** “1. Los Estados Partes en el presente Pacto reconocen el derecho de toda persona a: a) Participar en la vida cultural;…2. Entre las medidas que los Estados Partes en el presente Pacto deberán adoptar para asegurar el pleno ejercicio de este derecho, figurarán las necesarias para la conservación, el desarrollo y la difusión de la ciencia y de la cultura.3. Los Estados Partes en el presente Pacto se comprometen a respetar la indispensable libertad para la investigación científica y para la actividad creadora…”.
8.2.10
Más espectadores y mayores ingresos - motivo de controversia en el American Repertory Theather
La controversia llegó al American Repertory Theater (A.R.T.) con el nombramiento de su nueva directora artística, Diane Paulus, hace algunos meses.
Conocida por la puesta en escena de espectáculos que involucran activamente a los espectadores en el escenario (por ejemplo, al final de “Hair”, actualmente en cartel en Broadway, el público baila alocadamente con el elenco sobre el escenario), su desembarco en el A.R.T. ha despertado gran controversia, principalmente en ámbitos académicos. El teatro, fundado en 1980, se ha caracterizado desde su creación por montajes experimentales, siendo reconocido internacionalmente como uno de los teatros más importantes de los Estados Unidos. Pero es, a la vez, el partner académico-teatral de la Universidad de Harvard (que aporta un 20% de su presupuesto anual) y responsable por el Institute for Advanced Theater Training de la universidad, conjuntamente con el Moscow Art Theater School.
En el centro de la controversia está el notable aumento en la venta de localidades y en los nuevos públicos (jóvenes preponderantemente) que se han ido acercando al A.R.T. desde que asumió la nueva directora artística. Las preguntas inevitables que muchos se hacen van desde “si, viene más público, pero realmente sale de la función movilizado luego de ver puestas menos solemnes?” hasta “hay que sacrificar el arte y hacer propuestas más populares?” ó incluso “si una entidad académica financia un teatro y lo hace en aras de la educación, porqué le debería importar la cantidad de localidades vendidas?”.
Nada de esto parece molestar a la directora. Su influencia en la programación se ha hecho notar inmediatamente, llegando incluso al desarrollo de una nueva iniciativa (“Experience the A.R.T.”/”Experimente el A.R.T.”) que, si bien está relacionada con la misión institucional del teatro, que habla de expandir los límites tradicionales del teatro, le suma su concepción acerca de que una función teatral hoy puede ser más que un grupo de espectadores sentados en una platea. Para Paulus, el teatro es una oportunidad para que la gente se reúna y disfrute y experimente en carne propia, entre todos, el hecho teatral, un poco a la usanza del teatro medieval ó del teatro hindú.
Más espectadores y mayores ingresos son en general un deseo común en quienes se dedican al teatro en cualquier lugar del mundo. Y como dijo la directora en una reciente entrevista a medios norteamericanos, “En el siglo V AC el teatro ocupaba en Grecia un rol central en la vida social y religiosa de la comunidad. El teatro de hoy, concebido con público sentado en butacas atornilladas al piso es apenas un tipo de teatro… Estamos recuperando espectadores, que seguramente querrán ser desafiados y ver cada vez más trabajos experimentales… pero sin quedarse dormidos en sus butacas”. Le quedan aún 4 años y medio de gestión, y será más que interesante ver si la programación que lleve adelante logrará cumplir ese objetivo.
Conocida por la puesta en escena de espectáculos que involucran activamente a los espectadores en el escenario (por ejemplo, al final de “Hair”, actualmente en cartel en Broadway, el público baila alocadamente con el elenco sobre el escenario), su desembarco en el A.R.T. ha despertado gran controversia, principalmente en ámbitos académicos. El teatro, fundado en 1980, se ha caracterizado desde su creación por montajes experimentales, siendo reconocido internacionalmente como uno de los teatros más importantes de los Estados Unidos. Pero es, a la vez, el partner académico-teatral de la Universidad de Harvard (que aporta un 20% de su presupuesto anual) y responsable por el Institute for Advanced Theater Training de la universidad, conjuntamente con el Moscow Art Theater School.
En el centro de la controversia está el notable aumento en la venta de localidades y en los nuevos públicos (jóvenes preponderantemente) que se han ido acercando al A.R.T. desde que asumió la nueva directora artística. Las preguntas inevitables que muchos se hacen van desde “si, viene más público, pero realmente sale de la función movilizado luego de ver puestas menos solemnes?” hasta “hay que sacrificar el arte y hacer propuestas más populares?” ó incluso “si una entidad académica financia un teatro y lo hace en aras de la educación, porqué le debería importar la cantidad de localidades vendidas?”.
Nada de esto parece molestar a la directora. Su influencia en la programación se ha hecho notar inmediatamente, llegando incluso al desarrollo de una nueva iniciativa (“Experience the A.R.T.”/”Experimente el A.R.T.”) que, si bien está relacionada con la misión institucional del teatro, que habla de expandir los límites tradicionales del teatro, le suma su concepción acerca de que una función teatral hoy puede ser más que un grupo de espectadores sentados en una platea. Para Paulus, el teatro es una oportunidad para que la gente se reúna y disfrute y experimente en carne propia, entre todos, el hecho teatral, un poco a la usanza del teatro medieval ó del teatro hindú.
Más espectadores y mayores ingresos son en general un deseo común en quienes se dedican al teatro en cualquier lugar del mundo. Y como dijo la directora en una reciente entrevista a medios norteamericanos, “En el siglo V AC el teatro ocupaba en Grecia un rol central en la vida social y religiosa de la comunidad. El teatro de hoy, concebido con público sentado en butacas atornilladas al piso es apenas un tipo de teatro… Estamos recuperando espectadores, que seguramente querrán ser desafiados y ver cada vez más trabajos experimentales… pero sin quedarse dormidos en sus butacas”. Le quedan aún 4 años y medio de gestión, y será más que interesante ver si la programación que lleve adelante logrará cumplir ese objetivo.
26.2.09
Inscripción abierta: Herramientas de autogestión en teatro y danza
Anunciamos el próximo seminario intensivo “Herramientas para autogestión en teatro y danza: de la idea al proyecto”
Formato del seminario intensivo: viernes 17, sábado 18 y domingo 19 de abril.
Días y horarios: Viernes 17 y sábado 18 de 10:00 a 17:30, domingo 19 de 10:00 a 13:00.
Lugar: Casona del Arte Foro Gandhi, Av. Corrientes 1743, 1º piso
INSCRIPICION ABIERTA-VACANTES LIMITADAS
El objetivo de este seminario intensivo de un fin de semana es brindar a quienes están dedicados a la creación artística en los campos del teatro y la danza, información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez de más solidez y creatividad en el diseño, la formulación y la concreción de proyectos.
¿Qué hacer, y cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea y llevarla a la práctica? ¿A que públicos nos dirigimos, y cómo nos comunicamos con ellos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto específico? ¿Cómo y a quién venderlo? ¿Cómo hallar socios estratégicos que fortalezcan nuestro proyecto?
Todos éstos son interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.El seminario está destinado tanto a cooperativas y agrupaciones colectivas vinculadas al campo del teatro y la danza, como a dueños y gerentes de salas independientes y clubes de cultura.
Contenidos del seminario:
• Módulo 1. Teoría de las organizaciones. Tipos de organizaciones: proyectos grupales e individuales. Misión, visión, y valores. De la administración tradicional a la administración estratégica y competitiva.
● Módulo 2. Los formatos asociativos en las organizaciones privadas (comerciales e independientes). Modalidades de gestión. Teatros públicos. Teatros privados: comerciales e independientes. Teatros institucionales. Compañías. Colectivos artísticos.
● Módulo 3. Identidad e imagen institucional. La marca. Abordaje organizacional: identidad y estructura. Estructuras organizacionales aplicables al sector de las artes del espectáculo.
• Módulo 4. Experiencias comunicacionales con diversos públicos. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Relaciones con los medios de comunicación. Diseño de estrategias comunicacionales y selección de tácticas apropiadas según el tipo de proyecto y organización.
• Módulo 5. Legislación aplicada. El marco laboral en las artes del espectáculo. Ley de contrato de trabajo y convenios colectivos del sector. La gestión de la seguridad en las salas teatrales: normativa sobre habilitaciones y registros.
● Módulo 6. El derecho a la protección intelectual. Conceptos de protección moral y patrimonial del derecho de autor. Las sociedades de gestión de derechos en la Argentina y en el exterior.
• Módulo 7. Financiamiento y autogestión. Búsqueda de recursos: subsidios públicos y fondos privados. Los institutos estatales: Proteatro, Prodanza, Fondo Nacional de las Artes, Fondo Metropolitano de Cultura. El desarrollo de alianzas sinérgicas: donación, auspicio y patrocinio.
• Módulo 8. La planificación estratégica: Cómo pensar en el futuro. De la idea al proyecto: diseño, planificación, gestión y evaluación de proyectos.
Información e inscripción: adrischottlender@infovia.com.ar, tels. 4952-8431 y 155-1203849
Formato del seminario intensivo: viernes 17, sábado 18 y domingo 19 de abril.
Días y horarios: Viernes 17 y sábado 18 de 10:00 a 17:30, domingo 19 de 10:00 a 13:00.
Lugar: Casona del Arte Foro Gandhi, Av. Corrientes 1743, 1º piso
INSCRIPICION ABIERTA-VACANTES LIMITADAS
El objetivo de este seminario intensivo de un fin de semana es brindar a quienes están dedicados a la creación artística en los campos del teatro y la danza, información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez de más solidez y creatividad en el diseño, la formulación y la concreción de proyectos.
¿Qué hacer, y cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea y llevarla a la práctica? ¿A que públicos nos dirigimos, y cómo nos comunicamos con ellos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto específico? ¿Cómo y a quién venderlo? ¿Cómo hallar socios estratégicos que fortalezcan nuestro proyecto?
Todos éstos son interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.El seminario está destinado tanto a cooperativas y agrupaciones colectivas vinculadas al campo del teatro y la danza, como a dueños y gerentes de salas independientes y clubes de cultura.
Contenidos del seminario:
• Módulo 1. Teoría de las organizaciones. Tipos de organizaciones: proyectos grupales e individuales. Misión, visión, y valores. De la administración tradicional a la administración estratégica y competitiva.
● Módulo 2. Los formatos asociativos en las organizaciones privadas (comerciales e independientes). Modalidades de gestión. Teatros públicos. Teatros privados: comerciales e independientes. Teatros institucionales. Compañías. Colectivos artísticos.
● Módulo 3. Identidad e imagen institucional. La marca. Abordaje organizacional: identidad y estructura. Estructuras organizacionales aplicables al sector de las artes del espectáculo.
• Módulo 4. Experiencias comunicacionales con diversos públicos. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Relaciones con los medios de comunicación. Diseño de estrategias comunicacionales y selección de tácticas apropiadas según el tipo de proyecto y organización.
• Módulo 5. Legislación aplicada. El marco laboral en las artes del espectáculo. Ley de contrato de trabajo y convenios colectivos del sector. La gestión de la seguridad en las salas teatrales: normativa sobre habilitaciones y registros.
● Módulo 6. El derecho a la protección intelectual. Conceptos de protección moral y patrimonial del derecho de autor. Las sociedades de gestión de derechos en la Argentina y en el exterior.
• Módulo 7. Financiamiento y autogestión. Búsqueda de recursos: subsidios públicos y fondos privados. Los institutos estatales: Proteatro, Prodanza, Fondo Nacional de las Artes, Fondo Metropolitano de Cultura. El desarrollo de alianzas sinérgicas: donación, auspicio y patrocinio.
• Módulo 8. La planificación estratégica: Cómo pensar en el futuro. De la idea al proyecto: diseño, planificación, gestión y evaluación de proyectos.
Información e inscripción: adrischottlender@infovia.com.ar, tels. 4952-8431 y 155-1203849
26.1.09
Obama y la cultura como motor para la recuperación económica
Los aires de cambio y esperanza que se viven actualmente en Estados Unidos ante la asunción del presidente Obama han renovado entre organizaciones y líderes del ambiente artístico y cultural del país la necesidad de volver a la carga con un pedido: que la nueva administración asimile que las artes y la cultura son importantes revitalizadoras de
El músico y productor Quincy Jones, en una entrevista radial dijo que “le rogaría por un secretario para las artes” a Obama, a ejemplo de lo que sucede en diversos países del mundo. El presidente de Opera America, Marc Scorca, dijo que “Los trabajos en el arte son trabajos”. En la misma línea, “El recibo de sueldo de un trabajador de las artes es tan importante como el recibo de sueldo de un trabajador de las industrias del acero o automotriz”, dijo Robert Lynch, presidente de Americans for the Arts.
2.12.08
la autogestión de proyectos en el mercado de la música
hemos terminado de dictar la segunda edición del seminario "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos". este seminario se llevó a cabo en espacio ecléctico los días 25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre de 2008.
el objetivo de este curso fue ofrecer contenidos específicamente desarrollados por theatrica para la comunidad de músicos, con información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.
los contenidos del curso fueron los siguientes:
• módulo 1. La organización unipersonal y grupal. Misión y visión. Su importancia tanto en proyectos individuales como grupales. Identidad e imagen institucional. Marca.
• módulo 2. Comunicación. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Herramientas comunicacionales viables para el sector.
• módulo 3. Planificación estratégica. Idea versus proyecto. Diseño de proyectos.
• módulo 4. Legislación. Derecho de autor. Protección moral y patrimonial del derecho de autor. Sociedades de gestión de derechos.
• módulo 5. a. Financiamiento. b. Autogestión en el mercado de la música.
• módulo 6. Taller
el objetivo de este curso fue ofrecer contenidos específicamente desarrollados por theatrica para la comunidad de músicos, con información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.
los contenidos del curso fueron los siguientes:
• módulo 1. La organización unipersonal y grupal. Misión y visión. Su importancia tanto en proyectos individuales como grupales. Identidad e imagen institucional. Marca.
• módulo 2. Comunicación. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Herramientas comunicacionales viables para el sector.
• módulo 3. Planificación estratégica. Idea versus proyecto. Diseño de proyectos.
• módulo 4. Legislación. Derecho de autor. Protección moral y patrimonial del derecho de autor. Sociedades de gestión de derechos.
• módulo 5. a. Financiamiento. b. Autogestión en el mercado de la música.
• módulo 6. Taller
31.8.08
nuevas fechas - seminario: "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos"
anunciamos la segunda edición del seminario "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos"
25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre 2008
El objetivo del curso es ofrecer a la comunidad de músicos información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.
Día y horario: sábados de 15 a 18hs.
Fechas: 25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre de 2008
25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre 2008
El objetivo del curso es ofrecer a la comunidad de músicos información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.
Día y horario: sábados de 15 a 18hs.
Fechas: 25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre de 2008
8.7.08
Cómo maximizar el éxito en la recaudación de fondos, según Lynn Stirrup
El pasado 2 y 3 de julio se realizó en la Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires, organizado por el Observatorio Cultural y el posgrado de Administración de las Artes del Espectáculo, el Seminario de aportes financieros del sector privado a las artes. A lo largo de dos días se pasó revista a los principales desafíos que enfrentan las relaciones entre el sector público y el sector privado en el campo de la cultura en Argentina, Brasil, Chile, Estados Unidos y Francia. (Para la lista completa de disertantes, vea nuestra entrada anterior).
Lynn Stirrup es Vicepresidente de planeamiento y Directora ejecutiva de campañas especiales del Brooklyn Academy of Music (www.bam.org), y amablemente ha compartido con los participantes su check-list de temas que ninguna organización cultural debe dejar de analizar al planificar una campaña de desarrollo de fondos:
Cómo maximizar el éxito en la recaudación de fondos, según Lynn Stirrup
1. Fundamentos para la recaudación de fondos
a. Establecer y fortalecer en forma continua una amplia base de patrocinio
b. Cumplir con los beneficios prometidos
c. Expresar agradecimiento
2. Requisitos institucionales y de liderazgo
a. Misión
b. Desarrollo del directorio
3. Campañas operativas anuales de recaudación de fondos- general
a. Establezca objetivos, estrategias y líneas de tiempo
b. Lleve un registro
c. Identificación e investigación de potenciales patrocinadores
d. Cultive la relación
e. Solicite fuentes de financiamiento
f. Construya relaciones y una sensación de propiedad
g. Evaluación
4. Patrocinio corporativo
a. Alianzas de beneficio mutuo
b. Desarrolla y mantener estándares lógicos para la organización
c. Estructura piramidal
d. Desarrollar la mejor manera de acercamiento al patrocinador potencial
5. Donantes particulares
a. Premios principales
b. Socios
c. Renovaciones, mejorías y adquisiciones
6. Pautas clave
a. Sea creativo y utilice sus recursos (genere oportunidades para cultivar fuertes relaciones personales, ofrezca beneficios de valor único a los potenciales patrocinadores)
b. Brinde un excelente beneficio al cliente
c. Sea detallado y preciso y brinde la mejor calidad
d. Sea paciente
Lynn Stirrup es Vicepresidente de planeamiento y Directora ejecutiva de campañas especiales del Brooklyn Academy of Music (www.bam.org), y amablemente ha compartido con los participantes su check-list de temas que ninguna organización cultural debe dejar de analizar al planificar una campaña de desarrollo de fondos:
Cómo maximizar el éxito en la recaudación de fondos, según Lynn Stirrup
1. Fundamentos para la recaudación de fondos
a. Establecer y fortalecer en forma continua una amplia base de patrocinio
b. Cumplir con los beneficios prometidos
c. Expresar agradecimiento
2. Requisitos institucionales y de liderazgo
a. Misión
b. Desarrollo del directorio
3. Campañas operativas anuales de recaudación de fondos- general
a. Establezca objetivos, estrategias y líneas de tiempo
b. Lleve un registro
c. Identificación e investigación de potenciales patrocinadores
d. Cultive la relación
e. Solicite fuentes de financiamiento
f. Construya relaciones y una sensación de propiedad
g. Evaluación
4. Patrocinio corporativo
a. Alianzas de beneficio mutuo
b. Desarrolla y mantener estándares lógicos para la organización
c. Estructura piramidal
d. Desarrollar la mejor manera de acercamiento al patrocinador potencial
5. Donantes particulares
a. Premios principales
b. Socios
c. Renovaciones, mejorías y adquisiciones
6. Pautas clave
a. Sea creativo y utilice sus recursos (genere oportunidades para cultivar fuertes relaciones personales, ofrezca beneficios de valor único a los potenciales patrocinadores)
b. Brinde un excelente beneficio al cliente
c. Sea detallado y preciso y brinde la mejor calidad
d. Sea paciente
12.5.08
20 reglas para crear la identidad institucional, según Michael Kaiser
Una nueva entrega de consejos de Michael M. Kaiser, presentados durante el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística realizado en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, el mes pasado.
20 reglas para crear la identidad institucional, según Michael Kaiser
1. Después de la calidad de las funciones, la identidad institucional es el capital más importante que puede tener una organización si desea mantener el crecimiento de los ingresos. Dedique tiempo y energía a crear la identidad. Si no lo hace, está malgastando su tiempo y su dinero en actividades de marketing y campañas de recaudación de fondos.
2. Vivimos en un mundo sobrecargado de medios. Cualquier cosa debe ser especial para captar la atención.
3. Los principales medios para crear identidad son sus funciones y sus exhibiciones, hágalas tan interesantes como sea posible.
4. Otras actividades, como exhibiciones, galas, programas educativos, etc., también crean identidad. Añada los elementos especiales que las vuelvan más interesantes.
5. Los paquetes de actividades son más interesantes para la prensa que las actividades individuales.
6. Estos paquetes, por lo general, pueden armarse a un costo muy bajo o sin costo adicional.
7. Una forma fácil de atraer la atención es recurrir a las celebridades.
8. Ningún “golpe de efecto” con los medios tiene un impacto duradero. Se requiere un flujo constante de entusiasmo por parte del público. En las organizaciones medianas, trato de organizar una actividad por trimestre “para las relaciones públicas”.
9. La mayoría de las buenas actividades para desarrollar identidad son gratis o ueden ser patrocinadas.
10. No necesita una empresa de relaciones públicas.
11. No pierda tiempo ni dinero diseñando logos ó eslóganes.
12. No es necesario crear identidad con todo el mundo; escoja sus destinatarios.
13. Use la TV y la radio locales.
14. Cultive su relación con la prensa y sea honesto; no exagere.
15. Use emprendimientos conjuntos siempre que resulte apropiado.
16. Asegúrese de que la identidad que está creando es la que desea.
17. Encuentre la forma de aprovechar a sus donantes corporativos para crear su identidad; los dos están buscando lo mismo.
18. No entre en pánico si recibe críticas de la prensa; el público suele olvidar muy rápido.
19. No responda a las malas críticas o artículos; sólo mantendrá vivo el problema.Los artículos en la prensa nacional son una forma excelente de crear visibilidad a nivel local.
20 reglas para crear la identidad institucional, según Michael Kaiser
1. Después de la calidad de las funciones, la identidad institucional es el capital más importante que puede tener una organización si desea mantener el crecimiento de los ingresos. Dedique tiempo y energía a crear la identidad. Si no lo hace, está malgastando su tiempo y su dinero en actividades de marketing y campañas de recaudación de fondos.
2. Vivimos en un mundo sobrecargado de medios. Cualquier cosa debe ser especial para captar la atención.
3. Los principales medios para crear identidad son sus funciones y sus exhibiciones, hágalas tan interesantes como sea posible.
4. Otras actividades, como exhibiciones, galas, programas educativos, etc., también crean identidad. Añada los elementos especiales que las vuelvan más interesantes.
5. Los paquetes de actividades son más interesantes para la prensa que las actividades individuales.
6. Estos paquetes, por lo general, pueden armarse a un costo muy bajo o sin costo adicional.
7. Una forma fácil de atraer la atención es recurrir a las celebridades.
8. Ningún “golpe de efecto” con los medios tiene un impacto duradero. Se requiere un flujo constante de entusiasmo por parte del público. En las organizaciones medianas, trato de organizar una actividad por trimestre “para las relaciones públicas”.
9. La mayoría de las buenas actividades para desarrollar identidad son gratis o ueden ser patrocinadas.
10. No necesita una empresa de relaciones públicas.
11. No pierda tiempo ni dinero diseñando logos ó eslóganes.
12. No es necesario crear identidad con todo el mundo; escoja sus destinatarios.
13. Use la TV y la radio locales.
14. Cultive su relación con la prensa y sea honesto; no exagere.
15. Use emprendimientos conjuntos siempre que resulte apropiado.
16. Asegúrese de que la identidad que está creando es la que desea.
17. Encuentre la forma de aprovechar a sus donantes corporativos para crear su identidad; los dos están buscando lo mismo.
18. No entre en pánico si recibe críticas de la prensa; el público suele olvidar muy rápido.
19. No responda a las malas críticas o artículos; sólo mantendrá vivo el problema.Los artículos en la prensa nacional son una forma excelente de crear visibilidad a nivel local.
9.5.08
20 reglas para recaudar fondos con éxito, según Michael Kaiser
Continuamos publicando los consejos de Michael M. Kaiser, brindados generosamente durante el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística realizado en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, hace algunas semanas.
20 reglas para recaudar fondos con éxito, según Michael Kaiser
1. Nadie tiene la obligación de donar. Sea humilde y agradecido. Nunca se muestre enojado si le dicen que no o si le ofrecen una contribución menor de la que esperaba. Recuerde que siempre hay un mañana.
2. La clave para una buena recaudación de fondos es saber escuchar. Escuche lo que el donante desea y qué lo entusiasma. Luego tómese el tiempo de responder con una propuesta adecuada. La recaudación de fondos es estratégica: usted está equiparando sus necesidades con las necesidades del donante.
3. Tenga siempre un menú de proyectos para ofrecerle al donante. No llegue con una presentación orientada a un proyecto específico a menos que sepa de entrada que es el único proyecto que están interesados en financiar.
4. Si en este momento no tiene un proyecto que podría interesarle al donante, dígaselo. Le causará una buena impresión y seguramente donarán fondos cuando tenga un proyecto que se ajuste a sus necesidades.
5. Los donantes responden a la información positiva, no a las amenazas de bancarrota.
6. Recuerde separar su campaña de grandes donaciones de la campaña para la membresía, y manéjelas en forma diferente. No gaste más dinero en solicitar y tramitar las donaciones que el dinero que aporte el donante.
7. Encuentre el solicitante correcto para cada donante. Puede ser un miembro de la Junta o un amigo. A menudo, el solicitante correcto puede lograr que se agregue un “0” al cheque. Use a los miembros de la Junta, o a otros amigos, para que abran puertas. Dedique tiempo a averiguar a quienes conocen los miembros de la junta y ba quienes están dispuestos a solicitar donaciones.
8. Si los miembros de la Junta están entusiasmados por sus avances y no se sienten avergonzados por su organización, es más probable que ayuden. Implemente su campaña de visibilidad antes de implementar sus iniciativas de recaudación de fondos.
9. Los eventos son una forma fácil de obtener nuevos donantes, dado que lo que se obtiene a cambio es muy fácil de entender. Haga que sus galas sean lo más especiales posible para crear una impresión fuerte entre los nuevos donantes. Una gala mal planeada puede perjudicarlo para siempre.
10. Cada posible donante es valioso. No desperdicie a un posible donante con una preparación deficiente o descuidada. Si el posible donante se siente cómodo con usted, es más probable que done. Usted está compitiendo con las organizaciones sin fines de lucro más grandes, que tienen mucho personal. Nunca dé a los donantes la impresión de ser una organización de poca monta”: nunca cometa un error tipográfico; nunca deje de devolver una llamada; nunca se muestre poco amistoso.
11. Cultive la relación con el donante antes de hacerle el “pedido”. Especialmente si piensa pedir mucho.
12. No le pida a un solo donante una donación desproporcionada en comparación con el resto de las donaciones. Parecerá ingenuo.
13. No deje que el donante se le escape fácilmente. Si una corporación le dice que ya está patrocinando otra organización, encuentre el tipo de contribución que beneficie a las dos. Por ejemplo, en Kansas City me dijeron que una organización ya patrocinaba a las Niñas Exploradoras. Entonces les ofrecí compraran boletos para que todas las niñas exploradoras asistieran a una función. Las dos organizaciones resultaron beneficiadas.
14. No pierda demasiado tiempo escribiendo millones de cartas para visitas en frío. Es preferible invertir ese tiempo en conocer a algunos donantes.
15. Las personas valoran las experiencias más que las cosas tangibles. Prefiero ofrecer el beneficio de asistir a un ensayo y no de recibir un jarro o una camiseta. Es mucho más fácil de entregar, cuesta mucho menos y es mucho más memorable.
16. No use “jerga” cuando hable con los donantes. Recuerde que probablemente no tengan idea de qué significan los nombres de sus proyectos. Dé sus explicaciones con un lenguaje simple y evite la jerga teatral.
17. Investigue a sus donantes principales. Es fácil de hacer por Internet y da una buena impresión.
18. Tenga listo un plan de visibilidad para un donante corporativo. No espere que se lo pidan. Esté bien informado sobre sus negocios: ¿es probable que quieran marketing masivo (p.ej. una empresa de productos para el consumidor) o que estén tratando de impresionara algunos clientes importantes (p. ej. Un banco de inversión)?
19. Los donantes pequeños pueden convertirse en grandes donantes. Cumpla lo que promete y, si es posible, supérelo. Asegúrese de mantenerse en contacto durante todo el año. No se limite a comunicarse con sus donantes cuando quiere más dinero.
20. Usamos la palabra desarrollo como sinónimo de recaudación de fondos, porque lo que intentamos hacer es desarrollar relaciones con nuestros donantes a lo largo del tiempo. Si usted demuestra su compromiso a largo plazo, y si trata a los donantes en consecuencia, ellos también se comprometerán a largo plazo.
20 reglas para recaudar fondos con éxito, según Michael Kaiser
1. Nadie tiene la obligación de donar. Sea humilde y agradecido. Nunca se muestre enojado si le dicen que no o si le ofrecen una contribución menor de la que esperaba. Recuerde que siempre hay un mañana.
2. La clave para una buena recaudación de fondos es saber escuchar. Escuche lo que el donante desea y qué lo entusiasma. Luego tómese el tiempo de responder con una propuesta adecuada. La recaudación de fondos es estratégica: usted está equiparando sus necesidades con las necesidades del donante.
3. Tenga siempre un menú de proyectos para ofrecerle al donante. No llegue con una presentación orientada a un proyecto específico a menos que sepa de entrada que es el único proyecto que están interesados en financiar.
4. Si en este momento no tiene un proyecto que podría interesarle al donante, dígaselo. Le causará una buena impresión y seguramente donarán fondos cuando tenga un proyecto que se ajuste a sus necesidades.
5. Los donantes responden a la información positiva, no a las amenazas de bancarrota.
6. Recuerde separar su campaña de grandes donaciones de la campaña para la membresía, y manéjelas en forma diferente. No gaste más dinero en solicitar y tramitar las donaciones que el dinero que aporte el donante.
7. Encuentre el solicitante correcto para cada donante. Puede ser un miembro de la Junta o un amigo. A menudo, el solicitante correcto puede lograr que se agregue un “0” al cheque. Use a los miembros de la Junta, o a otros amigos, para que abran puertas. Dedique tiempo a averiguar a quienes conocen los miembros de la junta y ba quienes están dispuestos a solicitar donaciones.
8. Si los miembros de la Junta están entusiasmados por sus avances y no se sienten avergonzados por su organización, es más probable que ayuden. Implemente su campaña de visibilidad antes de implementar sus iniciativas de recaudación de fondos.
9. Los eventos son una forma fácil de obtener nuevos donantes, dado que lo que se obtiene a cambio es muy fácil de entender. Haga que sus galas sean lo más especiales posible para crear una impresión fuerte entre los nuevos donantes. Una gala mal planeada puede perjudicarlo para siempre.
10. Cada posible donante es valioso. No desperdicie a un posible donante con una preparación deficiente o descuidada. Si el posible donante se siente cómodo con usted, es más probable que done. Usted está compitiendo con las organizaciones sin fines de lucro más grandes, que tienen mucho personal. Nunca dé a los donantes la impresión de ser una organización de poca monta”: nunca cometa un error tipográfico; nunca deje de devolver una llamada; nunca se muestre poco amistoso.
11. Cultive la relación con el donante antes de hacerle el “pedido”. Especialmente si piensa pedir mucho.
12. No le pida a un solo donante una donación desproporcionada en comparación con el resto de las donaciones. Parecerá ingenuo.
13. No deje que el donante se le escape fácilmente. Si una corporación le dice que ya está patrocinando otra organización, encuentre el tipo de contribución que beneficie a las dos. Por ejemplo, en Kansas City me dijeron que una organización ya patrocinaba a las Niñas Exploradoras. Entonces les ofrecí compraran boletos para que todas las niñas exploradoras asistieran a una función. Las dos organizaciones resultaron beneficiadas.
14. No pierda demasiado tiempo escribiendo millones de cartas para visitas en frío. Es preferible invertir ese tiempo en conocer a algunos donantes.
15. Las personas valoran las experiencias más que las cosas tangibles. Prefiero ofrecer el beneficio de asistir a un ensayo y no de recibir un jarro o una camiseta. Es mucho más fácil de entregar, cuesta mucho menos y es mucho más memorable.
16. No use “jerga” cuando hable con los donantes. Recuerde que probablemente no tengan idea de qué significan los nombres de sus proyectos. Dé sus explicaciones con un lenguaje simple y evite la jerga teatral.
17. Investigue a sus donantes principales. Es fácil de hacer por Internet y da una buena impresión.
18. Tenga listo un plan de visibilidad para un donante corporativo. No espere que se lo pidan. Esté bien informado sobre sus negocios: ¿es probable que quieran marketing masivo (p.ej. una empresa de productos para el consumidor) o que estén tratando de impresionara algunos clientes importantes (p. ej. Un banco de inversión)?
19. Los donantes pequeños pueden convertirse en grandes donantes. Cumpla lo que promete y, si es posible, supérelo. Asegúrese de mantenerse en contacto durante todo el año. No se limite a comunicarse con sus donantes cuando quiere más dinero.
20. Usamos la palabra desarrollo como sinónimo de recaudación de fondos, porque lo que intentamos hacer es desarrollar relaciones con nuestros donantes a lo largo del tiempo. Si usted demuestra su compromiso a largo plazo, y si trata a los donantes en consecuencia, ellos también se comprometerán a largo plazo.
7.5.08
theatrica anticipa: Seminario sobre Aportes financieros del sector privado a las artes, 2 y 3 de julio de 2008
El 2 y 3 de julio se llevará a cabo en la Facultad de Ciencias Económicas – UBA-, organizado por el Observatorio Cultural/Posgrado en Administración de Artes del Espectáculo y el Ministerio de Cultura - Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, el Seminario “Aportes financiero del sector privado a las artes", con la participación destacada de especialistas de Estados Unidos, Francia, Brasil, Chile y Argentina. Mayor información... en muy breve!
20 reglas para la planificación, según Michael Kaiser
El pasado 16 y 17 de abril se realizó en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, Argentina, el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística, con la participación de Michael M. Kaiser, Presidente del John F. Kennedy Center (Washington, EEUU) y es responsable por la dirección artística y financiera de la organización, una de las más importantes del mundo (http://www.kennedy-center.org/).
A continuación, sus consejos sobre cómo iniciar un proceso de planificación estratégica en una organización artística.
20 reglas para la planificación, según Michael Kaiser
1. La planificación es más un estado mental que un documento complicado ó un extenso proceso.
2. Los mejores planificadores y estrategas lo hacen de manera tan natural que parece intuitivo. Sin embargo, de hecho, trabajan dentro de un marco lógico en su mente.
3. Un proceso de planificación bien diseñado puede dar como resultado un plan sólido en un corto plazo, si se dispone de los recursos necesarios y de fuerte liderazgo.
4. Asegúrese de que una persona que tenga experiencia previa en planificación guíe el proceso. Puede ser un miembro del personal, de la junta, un voluntario externo o un consultor contratado.
5. Asegúrese de que su comisión de planificación incluya a la junta, personal y artistas. Todos deben sentir que participan.
6. No obstante, el proceso de planificación no es democrático. El objetivo del plan consiste en presentar la mejor opción posible para cumplir la misión de la organización, y no en elaborar una declaración débil que conforme a todos. No espere que una comisión elabore el plan; asegúrese de que el líder de la planificación esté dispuesto a preparar proyectos de cada sección; la comisión debe aportar comentarios a cada proyecto.
7. Los mejores planes son amplios e integrales; la mera suma de algunas de las estrategias favoritas de todos raras vez logra el éxito. La planificación tiene que ver con la escasez de recursos. Todos deben estar dispuestos a realizar elecciones difíciles.
8. Una estructura para la planificación hace que el proceso sea más eficaz y como resultado se obtiene un plan mejor. Si simplemente forma parte un grupo de personas y les pide que elaboren un plan, obtendrá pocos resultados, y ocupará mucho tiempo.
9. El plan debe estar motivado por una fuerte misión orientadora. La misión ayuda a asegurar que todos trabajen en la misma dirección y establece los únicos medios para evaluar el éxito. Un plan sin misión no tiene sentido.
10. No obstante, una misión sin una estrategia es un mero deseo. Un plan debe ser más que una serie de objetivos. Debe ser específico.
11. Lo que hace que un plan sea estratégico es el reconocimiento explícito de la importancia del ambiente. Lo que sucede alrededor de usted y de qué manera sucede determinan las claves del éxito en su “sector”.
12. Utilice la asociación sectorial, los medios, especialistas externos, investigación en Internet, etc. para obtener información acerca del ambiente en el que trabaja. No adivine ni acepte la opinión general.
13. Si el análisis del ambiente le indica las claves del éxito, una revisión objetiva de las fortalezas y debilidades de su propia organización –un análisis interno- le indica si usted posee o no estos factores del éxito.
14. Es imprescindible que el análisis interno se base en una visión objetiva de su organización. No sirve halagarse o criticarse demasiado. La planificación tiene que ver con la honestidad.
15. Se puede comparar la propia organización con la de otras compañías similares para conocer sus verdaderas fortalezas y debilidades. Las entrevistas con terceros con un punto de vista objetivo también pueden ser instructivas.
16. Las estrategias deben establecerse a partir de los análisis interno y del ambiente. Si su organización no tiene lo que necesita para ser exitosa, ¿Qué estrategias lo ayudarán a superar esto? Si usted tiene lo que se necesita para ser exitoso, ¿Cómo protege y explota estas fortalezas?
17. Las estrategias deben estar respaldadas por un plan operativo que indique la persona que será responsable de lograr dicha estrategia y el plazo en que deberá hacerlo.
18. Un plan financiero debe indicar que las estrategias proyectadas son asequibles. En caso contrario, resulta esencial revisar los planes estratégicos y operativos.
19. El plan terminado puede ser una importante herramienta para comunicarse con donantes, posibles miembros de la junta, el personal, la Junta y la prensa. Los donantes con experiencia apreciarán los análisis exhaustivos y honestos.
20. Un proceso de planificación sólo es exitoso si los participantes entienden la lógica de la planificación de tal manera que puedan cambiar el plan a medida que cambie el ambiente. Si todos en la organización aprenden a “pensar estratégicamente”, la organización sin duda tendrá éxito.
A continuación, sus consejos sobre cómo iniciar un proceso de planificación estratégica en una organización artística.
20 reglas para la planificación, según Michael Kaiser
1. La planificación es más un estado mental que un documento complicado ó un extenso proceso.
2. Los mejores planificadores y estrategas lo hacen de manera tan natural que parece intuitivo. Sin embargo, de hecho, trabajan dentro de un marco lógico en su mente.
3. Un proceso de planificación bien diseñado puede dar como resultado un plan sólido en un corto plazo, si se dispone de los recursos necesarios y de fuerte liderazgo.
4. Asegúrese de que una persona que tenga experiencia previa en planificación guíe el proceso. Puede ser un miembro del personal, de la junta, un voluntario externo o un consultor contratado.
5. Asegúrese de que su comisión de planificación incluya a la junta, personal y artistas. Todos deben sentir que participan.
6. No obstante, el proceso de planificación no es democrático. El objetivo del plan consiste en presentar la mejor opción posible para cumplir la misión de la organización, y no en elaborar una declaración débil que conforme a todos. No espere que una comisión elabore el plan; asegúrese de que el líder de la planificación esté dispuesto a preparar proyectos de cada sección; la comisión debe aportar comentarios a cada proyecto.
7. Los mejores planes son amplios e integrales; la mera suma de algunas de las estrategias favoritas de todos raras vez logra el éxito. La planificación tiene que ver con la escasez de recursos. Todos deben estar dispuestos a realizar elecciones difíciles.
8. Una estructura para la planificación hace que el proceso sea más eficaz y como resultado se obtiene un plan mejor. Si simplemente forma parte un grupo de personas y les pide que elaboren un plan, obtendrá pocos resultados, y ocupará mucho tiempo.
9. El plan debe estar motivado por una fuerte misión orientadora. La misión ayuda a asegurar que todos trabajen en la misma dirección y establece los únicos medios para evaluar el éxito. Un plan sin misión no tiene sentido.
10. No obstante, una misión sin una estrategia es un mero deseo. Un plan debe ser más que una serie de objetivos. Debe ser específico.
11. Lo que hace que un plan sea estratégico es el reconocimiento explícito de la importancia del ambiente. Lo que sucede alrededor de usted y de qué manera sucede determinan las claves del éxito en su “sector”.
12. Utilice la asociación sectorial, los medios, especialistas externos, investigación en Internet, etc. para obtener información acerca del ambiente en el que trabaja. No adivine ni acepte la opinión general.
13. Si el análisis del ambiente le indica las claves del éxito, una revisión objetiva de las fortalezas y debilidades de su propia organización –un análisis interno- le indica si usted posee o no estos factores del éxito.
14. Es imprescindible que el análisis interno se base en una visión objetiva de su organización. No sirve halagarse o criticarse demasiado. La planificación tiene que ver con la honestidad.
15. Se puede comparar la propia organización con la de otras compañías similares para conocer sus verdaderas fortalezas y debilidades. Las entrevistas con terceros con un punto de vista objetivo también pueden ser instructivas.
16. Las estrategias deben establecerse a partir de los análisis interno y del ambiente. Si su organización no tiene lo que necesita para ser exitosa, ¿Qué estrategias lo ayudarán a superar esto? Si usted tiene lo que se necesita para ser exitoso, ¿Cómo protege y explota estas fortalezas?
17. Las estrategias deben estar respaldadas por un plan operativo que indique la persona que será responsable de lograr dicha estrategia y el plazo en que deberá hacerlo.
18. Un plan financiero debe indicar que las estrategias proyectadas son asequibles. En caso contrario, resulta esencial revisar los planes estratégicos y operativos.
19. El plan terminado puede ser una importante herramienta para comunicarse con donantes, posibles miembros de la junta, el personal, la Junta y la prensa. Los donantes con experiencia apreciarán los análisis exhaustivos y honestos.
20. Un proceso de planificación sólo es exitoso si los participantes entienden la lógica de la planificación de tal manera que puedan cambiar el plan a medida que cambie el ambiente. Si todos en la organización aprenden a “pensar estratégicamente”, la organización sin duda tendrá éxito.
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