13.12.08

rock y sponsors: la alianza del año

recomendamos la lectura de esta nota publicada hoy en la nación: el patrocinio avanza en la producción de los shows de rock e impone sus reglas a paso firme y veloz

Como tatuajes, las marcas buscan estampar su logo a la cada vez más flexible piel del rock local, pero a diferencia de ellos, tan dolorosos en su aplicación como en el intento de borrarlos, la sociedad entre la música en directo y los patrocinadores cobra hoy características de indeleble.
Después de ver los impactantes shows de Nine Inch Nails en el Club Ciudad y, especialmente, Madonna en el estadio de River, es imposible imaginar un concierto de esas características sin el dinero que aportan las grandes firmas. También sería de ilusos suponer que el rock local puede prescindir de Pepsi, Quilmes y Personal ?por mencionar sólo a las marcas que encabezan festivales con su nombre- y contar con el sonido y la escenografía de los conciertos que tienen el apoyo de estos gigantes. Las telas negras y peladas a ambos lados del escenario equivalen hoy a un sonido chiquito, una puesta humilde y una producción del siglo pasado. para leer la nota completa de sebastián espósito, clikar aquí.

2.12.08

la autogestión de proyectos en el mercado de la música

hemos terminado de dictar la segunda edición del seminario "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos". este seminario se llevó a cabo en espacio ecléctico los días 25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre de 2008.

el objetivo de este curso fue ofrecer contenidos específicamente desarrollados por theatrica para la comunidad de músicos, con información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.

los contenidos del curso fueron los siguientes:

• módulo 1. La organización unipersonal y grupal. Misión y visión. Su importancia tanto en proyectos individuales como grupales. Identidad e imagen institucional. Marca.
• módulo 2. Comunicación. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Herramientas comunicacionales viables para el sector.
• módulo 3. Planificación estratégica. Idea versus proyecto. Diseño de proyectos.
• módulo 4. Legislación. Derecho de autor. Protección moral y patrimonial del derecho de autor. Sociedades de gestión de derechos.
• módulo 5. a. Financiamiento. b. Autogestión en el mercado de la música.
• módulo 6. Taller

26.11.08

la ciudad con más teatros del mundo

recomendamos la lectura de esta nota publicada en la nación de hoy: Con alrededor de 400 obras en cartel y 187 salas, Buenos Aires se impone ante París y Nueva York, por Laura Ventura.

Nueva York es la ciudad de los rascacielos; París, la de los museos. ¿Y Buenos Aires? ¿Qué la define y distingue de las demás capitales del mundo? A pesar de que muchos teatros se demolieron cuando la calle Corrientes se convirtió en avenida, las salas y sus escenarios siguieron multiplicándose y se instalaron a lo largo y ancho del mapa porteño. Ni Caminito ni el Obelisco. La Reina del Plata se destaca del resto de las ciudades por la cantidad de salas y propuestas que ofrece. más

18.10.08

"Canciones, publicite aquí"


Unilever, Bacardi, Starbucks, y Victoria’s Secret son apenas algunas de las marcas de alcance global que han entendido que es posible buscar nuevas formas para comunicar productos y servicios a sus públicos y brindar al mismo tiempo contenidos de calidad. Esto ha llevado al surgimiento de un nuevo modelo de negocio en la industria de la música, directamente relacionado con la creación de nuevas alianzas creativas.
(Carla Bruni fue la voz elegida para la campaña de una conocida marca de caldos, Jorge Drexler le puso la voz a una marca de sopas y se hizo popular)

Recomendamos la nota de Gabriel Plaza publicada hoy en La Nación (Canciones, publicite aquí. La música pop y las marcas viven un "romance interesado", en el que ambos salen ganando: artistas y publicidades se hicieron famosas gracias a un público ávido de consumo) ya que pone en evidencia un concepto que desde theatrica venimos refiriendo a clientes y alumnos desde hace mucho tiempo:

Es hora de asumir finalmente que el “estigma” de la alianza del artista con una marca (más o menos masiva) ya es una cosa del pasado, porque el oyente de música de hoy es un consumidor inteligente, que busca cada vez más valor, contenidos y calidad. Ya no nos importa si la música que escuchamos proviene de una discográfica globalmente consagrada, de una marca de bebidas, ó de un fabricante de ropa. Músicos, fans y marcas confluyen cada vez más en un mismo punto: la búsqueda de ese mundo mejor que nos transmiten tanto la canción que nos hace felices al escucharla, como la zapatilla que nos hace correr más rápido.


31.8.08

nuevas fechas - seminario: "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos"

anunciamos la segunda edición del seminario "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos"

25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre 2008

El objetivo del curso es ofrecer a la comunidad de músicos información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿Cuales son los públicos? ¿Cómo definir y comunicar un proyecto? ¿Cómo y a quién venderlo? Interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.

Día y horario: sábados de 15 a 18hs.
Fechas: 25 de octubre 1, 8, 15, 22 y 29 de noviembre de 2008

19.7.08

"Cirque du Soleil, desde la óptica de la industria del entretenimiento"


una efectiva rueda de la fortuna


cueste lo que cueste, un elaborado mecanismo de producción hace posible estrenar un espectáculo por temporada


theatrica recomienda la lectura de este artículo de alejandro cruz para la nación de hoy.


El domingo de la semana próxima concluirá la segunda visita del Cirque du Soleil a Buenos Aires. Como era de esperar, su andar nunca pasa inadvertido. Si bien en términos artísticos su apuesta es casi inobjetable, en términos del negocio también lo es. La marca Cirque funciona tan bien que, de hecho, a un día del estreno de Alegría en territorio porteño, las entradas más baratas (una forma de decir, porque salían 150 pesos) ya se habían evaporado. Eso sí: si usted está dispuesto a invertir a partir de 300 pesos, no tendrá muchos problemas en conseguir un lugar en las últimas funciones.

El crecimiento de esta verdadera fábrica de magia y dólares comenzó en un momento en el cual el circo como tal estaba en retirada. Sin embargo, esta empresa fundada en 1984 generó un nuevo código artístico acompañado por una estrategia empresarial pensada para producir un nuevo show cada año. Así fue como Guy Laliberté, creador de esta rueda de la magia y la fortuna, pasó de ser un artista callejero a ser elegido por la revista Time como una de las 100 personas más influyentes del mundo en apenas 20 años. Un grande.

Según cifras extraoficiales, la factoría de los chicos del Sol factura entre 500 y 600 millones de dólares anuales. Y como se ha convertido en un empresa muy redituable, hace un mes, cuando desembarcó Alegría en esta ciudad, la directora de relaciones públicas del Cirque tuvo que salir a desmentir que la empresa estuviera en venta. Es que, según el diario inglés Daily Telegraph , la compañía había recibido una oferta de compra de un holding de Dubai (el petróleo todo lo puede). Según dicho medio, la empresa del Sol saldría cerca de 2.000 millones de dólares.

Definitivamente, la bohemia de los primeros tiempos ya es historia.
Su negocio global parece funcionar a la perfección. Por lo pronto, el mapa Cirque es impresionante. Repasemos: Kooza está de gira por los Estados Unidos; Quidam , por España; Corteo , por Canadá; Dralion , por Australia; Varekai , por Alemania; y Alegría , por América del Sur. Por si fuera poco, a esto hay que agregarle otros nueve espectáculos que hacen funciones regulares en teatros, estadios y hoteles de Las Vegas, Nueva York, Orlando y Tokio. O sea, un negocio sin fronteras con sede central en Montreal en donde trabajan unas 4000 personas de un promedio de edad de 35 años, que vienen de más de 40 países.

"Los espectáculos forman parte del show business en el que todo tiene que estar cuidado desde la perspectiva del negocio. Pero debería decir que el significado artístico del espectáculo está absolutamente por encima de cualquier otra cosa", dijo Matthew Marholin, director artístico de Alegría cuando LA NACION lo entrevistó en Porto Alegre hace cosa de un mes.

Un circo en las pampas
En la primera presentación del Cirque en Buenos Aires, dos años atrás, el 40 por ciento de las entradas de Saltimbanco se vendieron en los primeros diez días. El fenómeno de venta anticipada colapsó las líneas de Ticketek: alcanzó parámetros similares a los que habían logrado U2 y los Rolling Stones.

En dicha ocasión hubo 122.990 butacas en venta, por lo que se logró una ganancia de 28.171.000 pesos (cifra que se obtiene cruzando la cantidad de funciones que estuvieron en venta y los precios y cantidad de butacas por sector teniendo en cuenta que, según se informó en su oportunidad, siempre trabajaron a carpa llena). "De todos modos, creo que fue un negocio razonable ya que es un producto muy caro", reconoció en aquella vez Marcelo Ripoll, representante de CIE, la empresa que trajo por primera vez al Cirque.

En Brasil, de donde vienen de recorrer varias ciudades, el cartelito de sold out fue una fija. Dos años atrás, según informaron algunos diarios brasileños, el negocio habría rendido unos 30 millones de dólares. El mismo nivel de repercusión tuvieron ahora y es el que están teniendo en Santiago de Chile, la próxima etapa de Alegría . En Brasil, varias empresas compraron el Tapis Rouge (la carpa vip) para agasajar a sus clientes en medio de deliciosos platos, champán y mucho glamour . Esas entradas son las que cuestan acá 600 pesos (más los 60 pesos que cobra Ticketet).

Llamativamente, comparando el precio de dicha entrada con las butacas más caras de los espectáculos que están dando vuelta por el mundo (por el Primer Mundo, se podría acotar), se comprueba que el precio del Tapis Rouge porteño es uno de los más costosos (en la gran mayoría, los tickets de este tipo van de los 100 a 150 dólares).

Caro, pero el mejor
Entre costos fijos y cachet, traer Alegría a Buenos Aires costaría unos 9 millones de dólares. El dato, claro está, no es oficial pero es confiable. En ese delicado mecanismo de ingeniería marketinera, los auspiciantes desempeñan un papel fundamental. Tan fundamental que, apenas comienza el show, el presentador da la bienvenida al público e inmediatamente nombra a cada una de ellos de la misma manera que hace Nito Artaza en sus obras (¡y pensar que al pobre Nito se lo ha criticado tanto por eso!).

Pero en el Mundo Cirque negocios son negocios y contratos son contratos. Y si bien la venta de entradas es importante para ellos, su merchandising , todos sus subproductos y los auspiciantes son aspectos fundamentales para hacer a este circo ir de gira. De última, sobre ese delicado mecanismo se sostiene el asombro, la alegría, el aplauso y -claro está- un excelente negocio.

18.7.08

“el estado no hace el arte, lo acompaña”

cuatro expertos en economía analizan estrategias de gestión cultural



transcribimos un artículo publicado en crítica, hoy.

el riesgo de la domesticación de la cultura por parte de los aparatos estatales. ventajas y desventajas de la ley de mecenazgo. el rol del sector privado. todo bajo la lupa de especialistas de argentina, brasil y chile.

La cita es en un bar en la esquina de la facultad de Ciencias Económicas. A escasos cincuenta metros y en pocos minutos más, se va a desarrollar el seminario internacional “Aportes financieros del sector privado a las artes”, con auspicio del Ministerio de Cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

En la mesa se encuentran José Carlos Barboza de Oliveira, ingeniero brasileño, especialista en incentivos fiscales; Cristian Antoine, chileno, director del magister en Gestión Cultural de la Universidad Santo Tomás; Carlos Elia, director del posgrado en Administración de Artes del Espectáculo, de la UBA, y Héctor Schargorodsky, director del Observatorio Cultural de la Facultad de Ciencias Económicas. Lo novedoso: cuatro especialistas en economía analizaban estrategias de gestión cultural.

–¿Qué puede hacer el Estado por la cultura?Antoine: –Me encantaría cambiar la pregunta por “¿qué debe hacer el Estado por la cultura?”. Y la respuesta es garantizar, desde el punto de vista jurídico, un amplio marco para que las actividades culturales fluyan de manera natural en beneficio de las personas. Eso significa que, en algunas sociedades, el Estado debe intervenir más y en otras menos. Pero yo preferiría un Estado menos interventor, porque si bien hay más riesgos de ausencia, le otorga más responsabilidad a los particulares. Cuando el Estado financia las obras, los artistas asumen una actitud más pasiva. Y eso no los convierte en protagonistas de su propio desarrollo personal.
–Pero, generalmente, ¿las actividades artísticas se ahogan por falta de financiamiento?A.: –Sí y no, depende de qué sociedad estamos mirando. El cuidado del patrimonio histórico, por ejemplo, lo debe hacer el Estado, que es quien tiene más recursos. Pero para mí tiene que generar un buen marco legislativo y procurar una buena educación a la ciudadanía para que pueda disfrutar del arte, desde el ámbito escolar y secundario. Muchas veces, ocurre que se pierde la producción de los artistas porque no hay quién la consuma.
–Brasil tiene experiencia en la financiación del arte por parte de los privados. ¿Cómo funciona la ley de mecenazgo?Barboza de Oliveira: –En rigor, en Brasil hay un sistema de mecenazgo, porque hay leyes federales, estaduales y municipales. La federal, que es la más importante porque maneja más recursos, trabaja bien. Pero hay que entender que un incentivo, un financiamiento, no puede ser generalizado, tiene que estar dirigido a algunas cuestiones puntuales. En Brasil, lo que ocurre es que las empresas subvencionan actividades donde ya hay mercados, así, aumentan la concentración del mercado cultural y de las clases más ricas. Entonces, es más interesante pensar dónde va a incentivar el Estado. De los lugares donde funciona el mercado, el Estado debe retirarse. La maquinaria pública interviene en la etapa de desarrollo donde no existen incentivos privados. Pero la ley no puede hacer que el Estado recule en el área de Cultura, porque eso perjudica a la sociedad. El apoyo debe ser de forma particularizada, por sectores geográficos y sectores sociales.
–¿Qué ventajas y desventajas encontraron en la ley de mecenazgo?B. de O.: –Hay una ventaja en movilizar fondos del empresariado hacia la cultura, y una desventaja: que produjo una concentración de las manifestaciones en los sectores urbanos y en las esferas artísticas que les interesaron a las clases dominantes.
–Si el Estado como árbitro se retira del mercado cultural y se rige por las decisiones de las empresas y del mercado no cultural, ¿no segmenta la cultura?Schargorodsky: –Sí, y te aparece otro problema, que hay actividades de la cultura que a las empresas no les van a interesar, y por lo tanto es un riesgo de que desaparezcan de la agenda. Por eso el Estado debe apoyar las manifestaciones más débiles y servir como facilitador a aquellas áreas que sí tienen apoyo. Debe ser una combinación de los dos factores.B. de O.: –Es necesario discutir sobre la cultura en una facultad de Ciencias Económicas. Es bueno pensar a la cultura con una visión general de la economía. Y es necesario analizar los recursos y los beneficios para intervenir en la cultura. En términos económicos, pero en una visión macro. Es muy importante analizar la distribución de los bienes culturales. Para esto, hay tres etapas: el financiamiento de la cultura por parte del Estado, la articulación con las empresas privadas a través de la ley de mecenazgo y, por último, lograr la eficacia de muchas industrias culturales como generadoras de riquezas.A.: –¿Qué pasa si el Estado se retira? No hay existencia histórica de un país en el que el Estado no intervenga en la cultura. Es decir, no hay posibilidad de que la maquinaria estatal no regule el mercado del arte, por eso es una pregunta retórica, en algún sentido. Las diferencias son significativas, pero debemos avanzar para generar un ambiente en el que Estado y privados puedan asociarse para procurar bienes culturales. No sólo el Estado se preocupa por el bien común, también lo hace una empresa cuando invierte en la sociedad. Si recibe un rédito publicitario o impositivo, bien, no hay problema, hay que reconocerlo. Muchas veces nuestros Estados no entregan ese protagonismo a los individuos y deciden qué hacer con nuestros impuestos, no hay democracia impositiva, es resultado de una actitud paternalista que no reconoce la mayoría de edad a los contribuyentes.–El arte tiene como motor de funcionamiento la ruptura y lo contestatario. Todo Estado que ocupó demasiado espacio lo domesticó, lo terminó convirtiendo en una herramienta de poder, como en el caso del realismo socialista.
-¿El mundo privado no corre el riesgo de ser domesticado y mercantilizado?Elia: –El Estado no hace el arte, en todo caso lo acompaña. Hay que equilibrar. Por ejemplo, las artes plásticas son un gran negocio, pero hay otras áreas que no son redituables. Cuando yo veo que el Estado compra obras de arte, me preocupo, porque no es necesario.B. de O.: –La generalización provoca una visión turbia. Hay que hacer un seguimiento particular, porque la presencia del Estado es fundamental. Como así también la formación de recursos humanos para la cultura: hay que dar cursos especializados, crear escritores, directores de cine, hay que lograr que la educación normal genere interés por la literatura, formar un equipamiento cultural, con cines y teatros, pero fuera de los centros urbanos. Menos del cinco por ciento de los municipios brasileños tiene salas de cines, menos del siete por ciento tiene salas de teatro. El Estado es fundamental para y en la periferia. En la producción cultural, el Estado no es importante, lo puede hacer el mundo privado, pero sí debe garantizar la posibilidad de que surjan vanguardias, que no tienen respuestas económicamente. Debe garantizar la equidad de la posibilidad de consumo cultural.
–¿Es decir, inyectar demanda más que la oferta?B. de O.: –Hay que trabajar muy bien la demanda. Un libro equivale a un diez por ciento del salario mínimo, es imposible para un obrero leer un libro. La entrada a los museos es gratuita, pero la posibilidad de comprender esas obras, no; tiene acceso físico, pero no cultural.
–¿Cómo se inyecta demanda?A.: –El Estado tiene una responsabilidad generando leyes, como el fomento del libro, de la música. Hay un marco legislativo, un sustrato que tiene que ver con la creación de fondos y asignación de recursos. El Fondar (Fondo de las Artes), que asigna recursos, pero no controla el destino y muchas veces tiene propuestas artísticas muy rupturistas y que generan polémica y una institucionalización que acompañe esta legislación.



"sin una cultura del patrocinio, no habrá inversiones en arte"

diálogo con lynn stirrup, especialista norteamericana en "fundraising" y gestión cultural

transcribimos una entrevista realizada por ana martínez quijano para ámbito financiero a lynn stirrup, por ocasión del seminario de financiamiento privado del arte realizado recientemente en la uba.

Lynn Stirrup, vp de Campañas Especiales de la Academia de Música de Brooklyn, logró que la recaudación de fondos para esa institución escalara de 20 millones de dólares en 2000 a 55 millones en 2007. Llegó a la Argentina para participar en un seminario en la UBA. Dialogamos con ella sobre las grandes diferencias entre el sistema estadounidense y el del resto de América en materias como el mecenazgo.

Mientras en los EE.UU. el patrocinio privado crece al ritmo estimulante de las desgravaciones fiscales, en la Argentina, sin alicientes, las corporaciones que contribuyen al sustento de las instituciones artísticas son escasas. Luego de la reciente visita al país de un experto norteamericano en fundraising, el presidente del Kennedy Center de Washington, Michael Kaiser, ahora nos visita otra especialista con la que también dialogamos sobre este aspecto crítico de la gestión cultural.

Lynn Stirrup es vicepresidente de Planificación y Desarrollo y directora ejecutiva de Campañas Especiales de la Academia de Música de Brooklyn (BAM), y llegó a Buenos Aires para participar del Seminario de Aportes Financieros del Sector Privado a las Artes, que se realizó en la UBA. Stirrup, que asumió su cargo en la BAM en 1999, logró un significativo crecimiento en la recaudación de fondos que escalaron de 20 millones de dólares en 2000 a 55 millones en 2007.

Periodista: Antes de incorporarse a la BAM, ¿cuánto tiempo llevaba usted en esta tarea? Lynn Stirrup: Hace mucho que estoy allí. Estuve haciendo recaudación de fondos para la BAM desde hace 17 años, y desde hace 9 en el equipo de gerentes ejecutivos. Tengo cierta experiencia con otros países que recurren a mí por mis conocimientos en patrocinio. La Academia de Música fue el líder en términos de patrocinio de artes, y una de las ventajas que aporté es que provengo del marketing deportivo. Tenemos fondos filantrópicos para promover las artes, y específicamente me dediqué a obtener dinero del marketing o de actividades de promoción.

P: ¿Hasta que punto el éxito del patrocinio privado en EE.UU. está determinado porque el estado no provee dinero suficiente para sostener las instituciones, o para llevar adelante programas culturales? L.S.: EE.UU. tiene un historial en el cual el gobierno no provee los fondos suficientes para apoyar las artes y en los años que llevo trabajando inclusive han disminuido. La cultura del patrocinio en EE.UU. es una necesidad explícita, y también significa que hay una gran competencia por obtener dinero de fondos privados no solamente en el ámbito de las artes.

P.: ¿Hay instituciones que tendrían que cerrar si no contaran con el patrocinio privado? L.S: Si, claro. La nuestra por ejemplo. La mayoría de las organizaciones se encuentra en esa situación, especialmente en las artes.

P.: ¿Qué porcentaje alcanzan las deducciones fiscales para los patrocinantes, y es verdad que el presidente Bush las redujo considerablemente? L.S.: No conozco los montos específicos, pero las categorías impositivas, hasta donde yo sé, dependen de los ingresos generales. El gobierno de Bush ha ofrecido beneficios para las personas de mayores recursos, y fue beneficioso en términos impositivos para ellos. De hecho hay algunos programas especiales que han sido lanzados con la administración Bush. Uno de estos programas permite a las personas retirar dinero de sus cuentas de pensión o retiro mientras están vivos, y así evitan una penalidad. Si retiran el dinero antes por otras razones, uno debería pagar, pero si se lo entrega a una fundación sin fines de lucro, puede ser considerado aplicable para una deducción impositiva y no tienen que pagar el arancel correspondiente de haber retirado ese dinero por adelantado.

P: ¿Qué sucede cuando todos los patrocinantes quieren hacer lucir su imagen porque la cultura les da prestigio, y eligen lugares con gran visibilidad como el Metroplitan o el MOMA, en vez de una muestra de arte experimental que no tiene atractivos pero que también necesita financiamiento? L.S.: Esto tiene que ver con intentar encontrar el patrocinador específico. Hay que tratar de identificar el nivel de exposición que va a tener en la muestra, cuantos miembros del público al que apunta la empresa van a participar, o ver qué otro tipo de visibilidad puede obtener. Lo que uno trata de hacer es buscar al patrocinador apropiado para esa actividad; no todos los programas van a poder ser patrocinados por una empresa. Se puede encontrar una empresa que esté dispuesta a patrocinar una temporada y, dentro del programa que uno está ofreciendo, que aparezca un acontecimiento menos atractivo. Lo que hay que asegurar es que el patrocinador corporativo obtenga las mejores oportunidades o ventajas dentro de las actividades que se desarrollan en el programa.

P.: ¿Todos los patrocinadores reciben beneficios fiscales? L.S.: Hay incentivos fiscales para patrocinadores, pero no hay beneficios para organizaciones con fines de lucro. Nosotros podemos ofrecer visibilidad comercial o la promoción y marketing, como un patrocinio comercial y luego la empresa recibe el beneficio adicional de la deducción de impuestos. Esto frecuentemente nos ayuda a lograr nuestro objetivo.

P.: ¿Por qué las empresas multinacionales suelen tener una política de patrocinio para su país de origen, y una muy diferente, o inexistente, para los países en los que se instalan? L.S.: Las empresas que tienen filiales en la Argentina, que necesitan del apoyo de la Argentina para sus negocios, llevan a cabo acciones de patrocinio.

P.: Por ejemplo, Merrill Lynch, nunca ha patrocinado la cultura en la Argentina, mientras que en EE.UU. auspicia ferias y exposiciones. L.S.: Las conversaciones deberían comenzar con las personas que toman decisiones de marketing promocional dentro de la región. He tenido muchas experiencias con empresas que tienen sucursales en los EE.UU. y que han patrocinado cultura en los EE.UU. Un ejemplo es el Banco de América, que va a patrocinar un programa internacional que beneficiará a centros de artes escénicas en España, Grecia, Alemania, Nueva York, Londres, Singapur y Nueva Zelanda. Y no hay ninguna duda, llegaron a este nivel alto de patrocinio para poder alcanzar esos mercados alrededor del mundo. El patrocinio está ligado al interés comercial. De hecho me preguntaron si podríamos ir a Hong Kong y Nueva York también en el segundo año, porque tienen un fuerte interés comercial en estas ciudades.

P.: ¿El patrocinio privado crece porque los estados se achican y delegan responsabilidades como la actividad cultural? L.S.: Me parece que el mayor desafío es crear una cultura de comprensión del patrocinio. En países donde el patrocinio es nuevo, el mayor desafío es crear esa comprensión, esa cultura. Esto articula el término de necesidad dentro de esta ecuación. La parte que debe comunicarse tiene que ver con las ventajas que obtienen las empresas a través del patrocinio. Una vez que una organización de artes es capaz de articular esto, los tipos de ventajas de marketing promocional que puede ganar la empresa facilitan la asignación de un presupuesto.

P: ¿Analizó la situación Argentina? L.S.: Todos tienen que comenzar en algún momento. Antes de la década del '70 casi no había patrocinio corporativo para las artes en EE.UU., con el tiempo se ha hecho mas común.

P.: Hay argentinos que son patrocinantes de la ópera Metropolitana de Nueva York, del Museo Metropolitan, el MOMA o la Frick Collection, porque tienen propiedades en EE.UU. y la ley de desgravación los beneficia al pagar sus impuestos. Pero ¿cómo lograr benefactores aquí sin el atractivo de la desgravación? L.S.: Si hay un número reducido de patrocinantes en Argentina, puede ser tomado como una ventaja, puede tener una voz más fuerte, se escucha más fuerte el mensaje.

P.: En Brasil hay una experiencia negativa. Las empresas reciben un fuerte beneficio por la ley de mecenazgo, y utilizan ese dinero para hacer sus propias muestras, sus propios programas culturales, mientras los museos estatales empobrecidos se quedaron sin patrocinantes. ¿En EE.UU. se conoce ese lado malo de la ley de mecenazgo? L.S.: No se me ocurre una situación análoga. Creo que hay una situación comparable. Si una pequeña organización depende de los fondos que ingresan en un año, y no lo tienen para el año siguiente, no pueden continuar con el programa.

15.7.08

curso-el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos

anunciamos la realización del curso "el músico emprendedor: claves para la autogestión de proyectos".

el objetivo del curso es ofrecer a la comunidad de músicos información clara y directa que les permita consolidarse y desarrollarse profesionalmente en un ámbito que requiere cada vez más solidez y creatividad en la formulación y concreción de proyectos.¿qué hacer? ¿cómo hacerlo? ¿qué posibilidades concretas existen para desarrollar una idea? ¿cuales son los públicos? ¿cómo definir y comunicar un proyecto? ¿cómo y a quién venderlo? interrogantes que muchas veces los artistas no abordan, y que pueden definir el éxito ó el fracaso de un proyecto.este seminario se destina tanto al músico independiente como a grupos de cámara, coros, etc.

día y horario: lunes 9 a 12hs. fechas: 18 y 25 de agosto, y 1, 8 y 15 de septiembre 2008 -

vacantes limitadas


contenidos del seminario:
• módulo 1. La organización unipersonal y grupal. Misión y visión. Su importancia tanto en proyectos individuales como grupales. Identidad e imagen institucional. Marca.
• módulo 2. Comunicación. Marketing. Publicidad. Relaciones públicas. Herramientas comunicacionales viables para el sector.
• módulo 3. Planificación estratégica. Idea versus proyecto. Diseño de proyectos.
• módulo 4. Legislación. Derecho de autor. Protección moral y patrimonial del derecho de autor. Sociedades de gestión de derechos.
• módulo 5. a. Financiamiento. b. Autogestión en el mercado de la música.

8.7.08

Cómo maximizar el éxito en la recaudación de fondos, según Lynn Stirrup

El pasado 2 y 3 de julio se realizó en la Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires, organizado por el Observatorio Cultural y el posgrado de Administración de las Artes del Espectáculo, el Seminario de aportes financieros del sector privado a las artes. A lo largo de dos días se pasó revista a los principales desafíos que enfrentan las relaciones entre el sector público y el sector privado en el campo de la cultura en Argentina, Brasil, Chile, Estados Unidos y Francia. (Para la lista completa de disertantes, vea nuestra entrada anterior).

Lynn Stirrup es Vicepresidente de planeamiento y Directora ejecutiva de campañas especiales del Brooklyn Academy of Music (www.bam.org), y amablemente ha compartido con los participantes su check-list de temas que ninguna organización cultural debe dejar de analizar al planificar una campaña de desarrollo de fondos:

Cómo maximizar el éxito en la recaudación de fondos, según Lynn Stirrup

1. Fundamentos para la recaudación de fondos
a. Establecer y fortalecer en forma continua una amplia base de patrocinio
b. Cumplir con los beneficios prometidos
c. Expresar agradecimiento

2. Requisitos institucionales y de liderazgo
a. Misión
b. Desarrollo del directorio

3. Campañas operativas anuales de recaudación de fondos- general
a. Establezca objetivos, estrategias y líneas de tiempo
b. Lleve un registro
c. Identificación e investigación de potenciales patrocinadores
d. Cultive la relación
e. Solicite fuentes de financiamiento
f. Construya relaciones y una sensación de propiedad
g. Evaluación

4. Patrocinio corporativo
a. Alianzas de beneficio mutuo
b. Desarrolla y mantener estándares lógicos para la organización
c. Estructura piramidal
d. Desarrollar la mejor manera de acercamiento al patrocinador potencial

5. Donantes particulares
a. Premios principales
b. Socios
c. Renovaciones, mejorías y adquisiciones

6. Pautas clave
a. Sea creativo y utilice sus recursos (genere oportunidades para cultivar fuertes relaciones personales, ofrezca beneficios de valor único a los potenciales patrocinadores)
b. Brinde un excelente beneficio al cliente
c. Sea detallado y preciso y brinde la mejor calidad
d. Sea paciente

12.5.08

20 reglas para crear la identidad institucional, según Michael Kaiser

Una nueva entrega de consejos de Michael M. Kaiser, presentados durante el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística realizado en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, el mes pasado.

20 reglas para crear la identidad institucional, según Michael Kaiser

1. Después de la calidad de las funciones, la identidad institucional es el capital más importante que puede tener una organización si desea mantener el crecimiento de los ingresos. Dedique tiempo y energía a crear la identidad. Si no lo hace, está malgastando su tiempo y su dinero en actividades de marketing y campañas de recaudación de fondos.
2. Vivimos en un mundo sobrecargado de medios. Cualquier cosa debe ser especial para captar la atención.
3. Los principales medios para crear identidad son sus funciones y sus exhibiciones, hágalas tan interesantes como sea posible.
4. Otras actividades, como exhibiciones, galas, programas educativos, etc., también crean identidad. Añada los elementos especiales que las vuelvan más interesantes.
5. Los paquetes de actividades son más interesantes para la prensa que las actividades individuales.
6. Estos paquetes, por lo general, pueden armarse a un costo muy bajo o sin costo adicional.
7. Una forma fácil de atraer la atención es recurrir a las celebridades.
8. Ningún “golpe de efecto” con los medios tiene un impacto duradero. Se requiere un flujo constante de entusiasmo por parte del público. En las organizaciones medianas, trato de organizar una actividad por trimestre “para las relaciones públicas”.
9. La mayoría de las buenas actividades para desarrollar identidad son gratis o ueden ser patrocinadas.
10. No necesita una empresa de relaciones públicas.
11. No pierda tiempo ni dinero diseñando logos ó eslóganes.
12. No es necesario crear identidad con todo el mundo; escoja sus destinatarios.
13. Use la TV y la radio locales.
14. Cultive su relación con la prensa y sea honesto; no exagere.
15. Use emprendimientos conjuntos siempre que resulte apropiado.
16. Asegúrese de que la identidad que está creando es la que desea.
17. Encuentre la forma de aprovechar a sus donantes corporativos para crear su identidad; los dos están buscando lo mismo.
18. No entre en pánico si recibe críticas de la prensa; el público suele olvidar muy rápido.
19. No responda a las malas críticas o artículos; sólo mantendrá vivo el problema.Los artículos en la prensa nacional son una forma excelente de crear visibilidad a nivel local.

9.5.08

20 reglas para recaudar fondos con éxito, según Michael Kaiser

Continuamos publicando los consejos de Michael M. Kaiser, brindados generosamente durante el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística realizado en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, hace algunas semanas.

20 reglas para recaudar fondos con éxito, según Michael Kaiser

1. Nadie tiene la obligación de donar. Sea humilde y agradecido. Nunca se muestre enojado si le dicen que no o si le ofrecen una contribución menor de la que esperaba. Recuerde que siempre hay un mañana.
2. La clave para una buena recaudación de fondos es saber escuchar. Escuche lo que el donante desea y qué lo entusiasma. Luego tómese el tiempo de responder con una propuesta adecuada. La recaudación de fondos es estratégica: usted está equiparando sus necesidades con las necesidades del donante.
3. Tenga siempre un menú de proyectos para ofrecerle al donante. No llegue con una presentación orientada a un proyecto específico a menos que sepa de entrada que es el único proyecto que están interesados en financiar.
4. Si en este momento no tiene un proyecto que podría interesarle al donante, dígaselo. Le causará una buena impresión y seguramente donarán fondos cuando tenga un proyecto que se ajuste a sus necesidades.
5. Los donantes responden a la información positiva, no a las amenazas de bancarrota.
6. Recuerde separar su campaña de grandes donaciones de la campaña para la membresía, y manéjelas en forma diferente. No gaste más dinero en solicitar y tramitar las donaciones que el dinero que aporte el donante.
7. Encuentre el solicitante correcto para cada donante. Puede ser un miembro de la Junta o un amigo. A menudo, el solicitante correcto puede lograr que se agregue un “0” al cheque. Use a los miembros de la Junta, o a otros amigos, para que abran puertas. Dedique tiempo a averiguar a quienes conocen los miembros de la junta y ba quienes están dispuestos a solicitar donaciones.
8. Si los miembros de la Junta están entusiasmados por sus avances y no se sienten avergonzados por su organización, es más probable que ayuden. Implemente su campaña de visibilidad antes de implementar sus iniciativas de recaudación de fondos.
9. Los eventos son una forma fácil de obtener nuevos donantes, dado que lo que se obtiene a cambio es muy fácil de entender. Haga que sus galas sean lo más especiales posible para crear una impresión fuerte entre los nuevos donantes. Una gala mal planeada puede perjudicarlo para siempre.
10. Cada posible donante es valioso. No desperdicie a un posible donante con una preparación deficiente o descuidada. Si el posible donante se siente cómodo con usted, es más probable que done. Usted está compitiendo con las organizaciones sin fines de lucro más grandes, que tienen mucho personal. Nunca dé a los donantes la impresión de ser una organización de poca monta”: nunca cometa un error tipográfico; nunca deje de devolver una llamada; nunca se muestre poco amistoso.
11. Cultive la relación con el donante antes de hacerle el “pedido”. Especialmente si piensa pedir mucho.
12. No le pida a un solo donante una donación desproporcionada en comparación con el resto de las donaciones. Parecerá ingenuo.
13. No deje que el donante se le escape fácilmente. Si una corporación le dice que ya está patrocinando otra organización, encuentre el tipo de contribución que beneficie a las dos. Por ejemplo, en Kansas City me dijeron que una organización ya patrocinaba a las Niñas Exploradoras. Entonces les ofrecí compraran boletos para que todas las niñas exploradoras asistieran a una función. Las dos organizaciones resultaron beneficiadas.
14. No pierda demasiado tiempo escribiendo millones de cartas para visitas en frío. Es preferible invertir ese tiempo en conocer a algunos donantes.
15. Las personas valoran las experiencias más que las cosas tangibles. Prefiero ofrecer el beneficio de asistir a un ensayo y no de recibir un jarro o una camiseta. Es mucho más fácil de entregar, cuesta mucho menos y es mucho más memorable.
16. No use “jerga” cuando hable con los donantes. Recuerde que probablemente no tengan idea de qué significan los nombres de sus proyectos. Dé sus explicaciones con un lenguaje simple y evite la jerga teatral.
17. Investigue a sus donantes principales. Es fácil de hacer por Internet y da una buena impresión.
18. Tenga listo un plan de visibilidad para un donante corporativo. No espere que se lo pidan. Esté bien informado sobre sus negocios: ¿es probable que quieran marketing masivo (p.ej. una empresa de productos para el consumidor) o que estén tratando de impresionara algunos clientes importantes (p. ej. Un banco de inversión)?
19. Los donantes pequeños pueden convertirse en grandes donantes. Cumpla lo que promete y, si es posible, supérelo. Asegúrese de mantenerse en contacto durante todo el año. No se limite a comunicarse con sus donantes cuando quiere más dinero.
20. Usamos la palabra desarrollo como sinónimo de recaudación de fondos, porque lo que intentamos hacer es desarrollar relaciones con nuestros donantes a lo largo del tiempo. Si usted demuestra su compromiso a largo plazo, y si trata a los donantes en consecuencia, ellos también se comprometerán a largo plazo.

7.5.08

theatrica anticipa: Seminario sobre Aportes financieros del sector privado a las artes, 2 y 3 de julio de 2008

El 2 y 3 de julio se llevará a cabo en la Facultad de Ciencias Económicas – UBA-, organizado por el Observatorio Cultural/Posgrado en Administración de Artes del Espectáculo y el Ministerio de Cultura - Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, el Seminario “Aportes financiero del sector privado a las artes", con la participación destacada de especialistas de Estados Unidos, Francia, Brasil, Chile y Argentina. Mayor información... en muy breve!

20 reglas para la planificación, según Michael Kaiser

El pasado 16 y 17 de abril se realizó en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Buenos Aires, Argentina, el Simposio Sudamericano de Gerencia Artística, con la participación de Michael M. Kaiser, Presidente del John F. Kennedy Center (Washington, EEUU) y es responsable por la dirección artística y financiera de la organización, una de las más importantes del mundo (http://www.kennedy-center.org/).

A continuación, sus consejos sobre cómo iniciar un proceso de planificación estratégica en una organización artística.

20 reglas para la planificación, según Michael Kaiser

1. La planificación es más un estado mental que un documento complicado ó un extenso proceso.
2. Los mejores planificadores y estrategas lo hacen de manera tan natural que parece intuitivo. Sin embargo, de hecho, trabajan dentro de un marco lógico en su mente.
3. Un proceso de planificación bien diseñado puede dar como resultado un plan sólido en un corto plazo, si se dispone de los recursos necesarios y de fuerte liderazgo.
4. Asegúrese de que una persona que tenga experiencia previa en planificación guíe el proceso. Puede ser un miembro del personal, de la junta, un voluntario externo o un consultor contratado.
5. Asegúrese de que su comisión de planificación incluya a la junta, personal y artistas. Todos deben sentir que participan.
6. No obstante, el proceso de planificación no es democrático. El objetivo del plan consiste en presentar la mejor opción posible para cumplir la misión de la organización, y no en elaborar una declaración débil que conforme a todos. No espere que una comisión elabore el plan; asegúrese de que el líder de la planificación esté dispuesto a preparar proyectos de cada sección; la comisión debe aportar comentarios a cada proyecto.
7. Los mejores planes son amplios e integrales; la mera suma de algunas de las estrategias favoritas de todos raras vez logra el éxito. La planificación tiene que ver con la escasez de recursos. Todos deben estar dispuestos a realizar elecciones difíciles.
8. Una estructura para la planificación hace que el proceso sea más eficaz y como resultado se obtiene un plan mejor. Si simplemente forma parte un grupo de personas y les pide que elaboren un plan, obtendrá pocos resultados, y ocupará mucho tiempo.
9. El plan debe estar motivado por una fuerte misión orientadora. La misión ayuda a asegurar que todos trabajen en la misma dirección y establece los únicos medios para evaluar el éxito. Un plan sin misión no tiene sentido.
10. No obstante, una misión sin una estrategia es un mero deseo. Un plan debe ser más que una serie de objetivos. Debe ser específico.
11. Lo que hace que un plan sea estratégico es el reconocimiento explícito de la importancia del ambiente. Lo que sucede alrededor de usted y de qué manera sucede determinan las claves del éxito en su “sector”.
12. Utilice la asociación sectorial, los medios, especialistas externos, investigación en Internet, etc. para obtener información acerca del ambiente en el que trabaja. No adivine ni acepte la opinión general.
13. Si el análisis del ambiente le indica las claves del éxito, una revisión objetiva de las fortalezas y debilidades de su propia organización –un análisis interno- le indica si usted posee o no estos factores del éxito.
14. Es imprescindible que el análisis interno se base en una visión objetiva de su organización. No sirve halagarse o criticarse demasiado. La planificación tiene que ver con la honestidad.
15. Se puede comparar la propia organización con la de otras compañías similares para conocer sus verdaderas fortalezas y debilidades. Las entrevistas con terceros con un punto de vista objetivo también pueden ser instructivas.
16. Las estrategias deben establecerse a partir de los análisis interno y del ambiente. Si su organización no tiene lo que necesita para ser exitosa, ¿Qué estrategias lo ayudarán a superar esto? Si usted tiene lo que se necesita para ser exitoso, ¿Cómo protege y explota estas fortalezas?
17. Las estrategias deben estar respaldadas por un plan operativo que indique la persona que será responsable de lograr dicha estrategia y el plazo en que deberá hacerlo.
18. Un plan financiero debe indicar que las estrategias proyectadas son asequibles. En caso contrario, resulta esencial revisar los planes estratégicos y operativos.
19. El plan terminado puede ser una importante herramienta para comunicarse con donantes, posibles miembros de la junta, el personal, la Junta y la prensa. Los donantes con experiencia apreciarán los análisis exhaustivos y honestos.
20. Un proceso de planificación sólo es exitoso si los participantes entienden la lógica de la planificación de tal manera que puedan cambiar el plan a medida que cambie el ambiente. Si todos en la organización aprenden a “pensar estratégicamente”, la organización sin duda tendrá éxito.